Budżet projektu rzadko psuje się na kalkulatorze. Najczęściej problemem jest brak struktury i pomijanie części kosztów. Poniżej pokazujemy budżet projektu na przykładzie prostego case study, z realnymi założeniami i logicznym sposobem liczenia.
Budżet projektu to plan kosztów, który ma ci odpowiedzieć na pytanie: ile firma wyda, żeby zrealizować projekt w ustalonym zakresie i czasie. Pamiętaj, że to nie jest cena dla klienta. Cena mówi, ile sprzedajesz, a budżet projektu pokazuje, jaki koszt poniesiesz, żeby dowieźć realizację projektu.
Dla porządku trzymaj trzy liczby osobno: (1) budżet projektu, czyli zaplanowany koszt, (2) cena sprzedaży, czyli kwota z oferty, (3) koszt faktyczny, czyli suma wydatków po zakończeniu realizacji. Budżet układa się w kategorie: koszt pracy zespołu, narzędzia i infrastruktura, koszty pośrednie oraz rezerwa na zmiany, poprawki i przesunięcia w harmonogramie. Gdy brakuje jednej kategorii, część kosztów znika z planu i projekt może wyglądać na opłacalny tylko na papierze. Tu potrzebny jest poprawnie stworzony budżet projektu: trzyma zakres w ryzach, pozwala wcześniej zauważyć, co się rozjeżdża, i często ratuje sytuację, zanim projekt zacznie zjadać wynik finansowy.
Case study dotyczy firmy B2B liczącej około 40 osób, która potrzebowała nowej strony produktowej wspierającej sprzedaż. Zakres projektu został jasno określony już na starcie i celowo ograniczony. Obejmował warsztat i strukturę strony, projekt UX/UI w wersji desktop i mobile, wdrożenie w CMS, formularz kontaktowy, podstawową analitykę, testy oraz uruchomienie. Bez integracji zewnętrznych, bez migracji danych, bez animacji i wersji językowych. Projekt zaplanowano na 6 tygodni realizacji w modelu time & material z limitem budżetowym, co wymagało precyzyjnego zaplanowania zakresu i kontroli kosztów od pierwszego dnia.
Budżet projektu został oparty na 86 roboczogodzinach pracy zespołu: UX/UI 24 h, development 40 h, copywriting 10 h, project management 12 h. Do struktury kosztów pracy dodano wydatki na narzędzia i środowisko testowe oraz rezerwę na zmiany. W trakcie realizacji pojawiła się dodatkowa runda poprawek treści i korekta jednej sekcji wynikająca ze zmiany założeń po stronie klienta. Dzięki temu, że rezerwa była uwzględniona w planie, obeszło się bez renegocjacji budżetu przesuwania harmonogramu. Największym ryzykiem okazał się czas developmentu, a nie projekt graficzny, co było widoczne już na etapie monitorowania realizacji.
Rozpisane wszystko wygląda spójnie, ale wyobraźmy sobie, że niektóre firmy prowadzą takie projekty “w głowie”. Takie podejście wręcz prosi się o błędy i straty finansowe. A można jeszcze lepiej niż na papierze. Przy podejściu opartym na narzędziu takim jak Budget Studio budżet przestaje być statyczną tabelą, a staje się planem finansowym powiązanym z rzeczywistymi płatnościami i postępem prac. Widać na bieżąco, jak realizacja wpływa na wynik i cash flow, a każda zmiana zakresu od razu pokazuje swój koszt. Dzięki temu cała rachunkowość zarządcza w firmie, wraz z decyzjami o dodatkowych pracach, odbywa się na podstawie danych, a projekt nie zaskakuje finansowo po zakończeniu realizacji.
Liczenie kosztu pracy warto zacząć od jasnego określenia ról i zadań w projekcie - kto jest potrzebny do realizacji, za co odpowiada i na jakim etapie wchodzi do pracy. Bez tego zakres rozmywa się bardzo szybko. Dopiero gdy role są nazwane, możesz planować czas i tworzyć sensowny plan finansowy.
W projektach rozliczanych godzinowo koszt pracy jest liczony wprost i aktualizuje się wraz z realizacją. W modelu fixed price musisz zaplanować koszt z góry i wziąć na siebie ryzyko błędu w estymacji. Jeśli źle określisz zakres albo czas zadań, różnica sama się nie skoryguje, tylko uderzy w wynik finansowy.
Koszt projektu i wycena dla klienta to dwie różne rzeczy, które trzeba rozgraniczyć. Projekt może mieć wysoką cenę sprzedaży, a mimo to być nierentowny, jeśli koszt pracy i dodatkowe wydatki zmniejszają marżę. Sama kwota na fakturze niczego jeszcze nie mówi o wyniku. Najczęściej o koszcie końcowym decydują koszty pracy. Jeśli źle je zaplanujesz albo nie kontrolujesz ich w trakcie realizacji, marża znika szybciej, niż się wydaje. Najprostszy przykład: koszt realizacji projektu wynosi 80, cena sprzedaży 100, a po drodze pojawiają się dodatkowe godziny i poprawki. Finalnie koszt rośnie do 95 i cały projekt pracuje niemal za darmo.
Poza kosztem pracy w budżecie projektu powinny znaleźć się wydatki, które bezpośrednio umożliwiają realizację zadań, choć często nie są przypisane do jednej osoby. Najczęściej są pomijane, bo wyglądają na „firmowe”, a nie projektowe, ale realnie obciążają budżet finansowy. Jeśli tego nie zrobisz, to prędzej czy później w firmie odkryjesz szereg wydatków, które nie były uwzględnione w żadnym projekcie, a które obciążają wynik całej firmy. Kto na nie ma zarobić?
Najczęstsze pozapłacowe pozycje w budżecie projektu to:
Pominięcie tych pozycji sprawia, że całkowity koszt projektu jest zaniżony.
Koszty infrastrukturalne różnią się charakterem i trzeba je rozdzielać w budżecie. Część da się przypisać bezpośrednio do projektu, inne wymagają podziału na kilka projektów lub na całą firmę.
Najczęstsze źródła kosztów infrastruktury to:
Koszty cykliczne obciążają cash flow w trakcie realizacji, niezależnie od tego, kiedy pojawi się przychód. Dlatego budżet projektu powinien być widziany w czasie, a nie tylko jako suma końcowa.
Budget Studio, będące kompleksowym programem do prowadzenia firmy od strony finansowej, porządkuje pracę z budżetem projektu i przenosi ją z arkuszy do jednego, spójnego systemu. Możesz planować koszty projektu, przypisywać je do konkretnych pozycji i kategorii, a potem zestawiać plan z realnymi płatnościami. Dzięki temu od razu widać, ile projekt już kosztuje, ile jeszcze pochłonie i jak wpływa na wynik finansowy firmy. Budżet nie jest statyczny, tylko aktualizuje się wraz z realizacją, bez ręcznego liczenia i poprawiania formuł.
Największą korzyścią jest widok w czasie. Budget Studio pokazuje nie tylko całkowity koszt projektu, ale też momenty, w których pojawiają się wydatki i przychody. Pozwala ocenić wpływ zmian zakresu, dodatkowych zadań czy opóźnień na cash flow jeszcze w trakcie realizacji. Przy kilku projektach naraz system automatycznie przelicza wynik i płynność, więc wiesz, które projekty zarabiają, a które zaczynają być ryzykiem. To narzędzie do bieżącego zarządzania, a nie podsumowanie po fakcie.
